執行役員制度の導入

ビジョンや経営戦略をもとに、執行機能の再定義を伴った上で各役員ポストに求められる役割の明確化が求められています。各役割を充足するための人材要件を再定義して、全社的な変革や経営リソースの配分を大局的に判断・実行できる執行体制を構築します。

執行機能の再定義

現在、従業員の報酬・人事制度はジョブ型へと大胆に変わっている一方で、執行役員はそのレベルに至っていません。各執行役員ポストに求められる役割を全社経営テーマの推進や持続的な成長への貢献に資する内容に変えていきます。

適所適材の実現と再構築

各執行役員ポストの人材要件を高い経営意識を持つ形へと変容させて、適材の配置や見極めを人材アセスメントによる客観性と合理性の観点から「適所適材」による新体制を構築します。

執行役員報酬制度の設計

コーポレートガバナンスコードでは役員報酬に関しては「経営陣の報酬については、中長期的な会社の業績や潜在的リスクを反映させ、健全な企業家精神の発揮に資するようなインセンティブ付けを行うべきである。」(原則4-3)とされており、役員報酬制度の構築による適切なインセンティブの設計をいたします。

執行役員報酬のポリシー策定

固定報酬および変動報酬の支給による業績向上へのインセンティブと業績下降に対するリスクテイクや単年度の成果報酬および中長期の成果報酬並びに現金報酬と株式報酬のバランスを考慮してポリシーを策定します。

インセンティブのKPIの設定

収益性指標・効率性指標・成長性指標などに区分して、それぞれの指標の中身ではさらに細かくパラメーターとなる項目を区分し、経営方針、中長期計画を考慮しつつインセンティブとなるKPIを設定します。

経営執行人材の招聘

経営執行人材については、招聘する企業サイドの現在の経営状況についての事柄、財務等の実態把握とその経営状況から経営課題を深掘りして、その課題の解決を担える人材を実績とスキルから選考・招聘し、ジョブ型の明確な働き方を提供します。

ジョブ型人事制度の導入

ジョブ型人事制度は、「人」に対して賃金を払うのではなく「職能(仕事の価値)」に対して賃金を支払う考え方です。新型コロナウイルス感染拡大に伴って働き方にも変化が迫られており、特に経営執行人材においては、執行責任範囲と内容を明確にすることが求められています。

経営執行人材の評価

経営執行人材に対して、そのスキルについて定期的な評価を客観的な立場から行い、強みと弱みを把握して、次のステージではどのような分野での活躍を期待するか、戦略的な目線での評価を実施します。

サクセッション

コーポレートガバナンス・コード補充原則4-2③ において、最高経営責任者等の後継者の計画(プランニング)について適切に監督を行うべきである、と定められました。経営陣の後継者候補の育成とその選定について、透明性と公平性が担保された制度や仕組みを構築いたします。

次世代幹部の育成

能力評価により選ばれた幹部候補者に対して、必要なマネジメントスキル習得のための実践的な課題を共有し、その課題解決を通じて次世代幹部の育成を図ります。また、コーチング手法により幹部候補者に気づきを与え、各々の専門能力の成長と潜在的ポテンシャルとしての能力の開発を継続的に支援いたします。

経営人材の選抜

企業のビジョンと戦略から次期CEO(社長)のあるべき姿と必要な能力要素を明確化し、候補者の面談等により個人別の評価を時系列で実施します。この評価とプロセスを現在のCEO(社長)が関与せずに行い、社外役員も評価が行えるための客観的なデータ・報告書も整えることで、候補者の選定の透明性・正当性を担います。

所在地

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