株式会社ASEFパートナーズ

私的整理

私的整理は、取引先債権者を債権カットの対象にせず、金融機関借入のみを対象とします。また法的整理と違い非公開の手続を取ることで、事業価値の毀損をできる限り抑えます。債権者・債務者との情報の透明性を保ちながら、必要な手続に対する丁寧なサポートを行います。

任意型と準則型

私的整理には企業と金融機関のみで原則行う「任意型」と、中小企業再生支援協議会、事業再生実務家協会（事業再生ADR）、地域経済活性化支援機構（REVIC）などによるスキームを利用する「準則型」があります。企業の状況に応じて、私的整理ガイドライン、特定調停など各種のスキームでの再生をサポートいたします。

スポンサー企業の招聘

自社だけのリソースでは収益改善や今後の資金繰りが困難であるなど、現経営陣のもとでの自主再建が難しい場合、スポンサー企業の招聘によって再生を図る方法が考えらえます。スポンサー企業の調査や交渉の支援およびスキーム構築についてサポートいたします。

事業再生計画の策定

事業再生計画は、企業が「経営戦略に基づく対象事業の将来像（再生ビジョン）」を明確化した上で設定される目標と現状の姿とのギャップをいかに埋めるかを示す、事業戦略の全体像を体系化したものです。金融機関も納得する合理的で一貫性のある中長期での計画策定をサポートをいたします。

ビジネスモデルの転換

価値は常に変化し続けます。今は機能しているビジネスやビジネスモデルも、いずれは転換し、次の新しい顧客価値を生み出さなければならないのは自明です。どうすれば顧客に新しい価値を提供できるのか、常に「付加価値」を意識した視点で、「新しい価値はどこにあるのか」をご一緒に考えてまいります。

事業再生プラン

現時点で不採算事業であっても、新規に立ち上げた事業の場合や赤字となっている原因がありその原因を除去して黒字化が望める事業は採算事業として取り扱います。財務諸表や事業の分析を踏まえて、経営者とのディスカッションを重ね、会社の想い・行動・数字が密接に絡み合った、かつ実効性の高い再生プランを作成することを目指します。

海外事業の撤退

海外事業・海外子会社・合弁会社において赤字が続き当初の事業計画から大幅に実績が乖離して、資金流出が止まらない事態は少なくありません。海外事業の撤退は思わぬコストが掛かるなど損失が拡大することもあり、早めの意思決定が必要です。

撤退の計画立案

海外事業は現地の経営陣に任されているため、現地情報の遅れや法制度、商慣習の違いについて本社の理解が遅れた場合、事業の現状と今後の見通しを見誤る場合があります。また、撤退の機会が遅れると、致命的な損失を生じる場合があります。正確な情報の収集と分析から、撤退を含むオプションの策定を行います。

撤退の実行支援

海外事業の清算・撤退スキームの具体的な施策の検討を行い、実現可能性の高い撤退方法を検討します。ステークホルダーとの交渉準備や行政機関との対応など、提携する特定分野の弁護士や現地の会計事務所と共に連携して撤退オプションごとの実行可能性の検証と実行のためのサポートいたします。

フォレンジック

現場レベルあるいはマネジメントも関与した形でコンプライアンスが軽視された結果、不祥事が起こり、経営が危機的状況に陥るという事象が近年発生しています。問題の予兆管理や問題発生時における根本原因に対する本質的な組織運営上の解決策を提供し、企業価値が毀損する可能性のある要因を事前に解消させる打ち手の構築をサポートいたします。

フォレンジックデータ分析

現在のビジネス環境は、あらゆる場面において電子データのやり取りがビジネスに介在し、企業が取り扱う電子データの量は増加の一途をたどっています。AIにより企業が保持する営業応対やメール、コールセンターなどのデータを分析することにより、これまで検出できなかった情報を事前に察知し、危機管理に貢献します。

危機対応支援

情報漏洩や会計不正問題、リコールなどの突発的な発生により、危機的状況に陥ることがあります。その際、経営や現場では膨大な非日常業務が連続的に生じます。危機的状況の早期打開に向けた取り組みを、特定分野の弁護士と共に連携して支援いたします。

ものづくり原価管理

原価管理は、製造業における経営管理の根幹を成すものです。しかし、製品の生産ラインの多様化などから、正しい製品原価の把握や原価低減の対策の立案が難しくなっています。本社および国内外の各拠点における原価管理体制を見直し、原価管理を核とした経営管理体制の最適化に向けた取り組みを、現場からの実態把握からサポートいたします。

原価計算導入

製造業においては原価計算が極めて重要ですが、入力精度の低さや計算過程の誤り、過度に急いで管理会計を導入するために原価計算が根付く前に現場が大混乱するなど、原価計算の導入には難しい局面が多々あります。原価計算を精緻化する目的を明確にして、企業に合わせた適切な原価計算制度の導入を支援いたします。

管理会計統制

従来の制度会計では見えなかった経営管理情報を明確に把握し、経営戦略・事業計画に落とし込んで実行して行くには、管理会計の導入と定着が必要不可欠です。経営管理のために必要な事項を選定し、管理会計制度構築のためのマニュアル策定や計画数値の予実検証、月次の決算早期化などを総合的にサポートいたします。

KPIによる経営管理

企業の実務現場では、緻密で戦略的なビジネス活動が求められています。その中の一つとして、多量な実務データを分析して問題点や課題を発見し、その原因や要因を求め、具体的な対策を立てるデータ分析が欠かせません。ビジネスを数字で見える化し、速く適切な経営判断を行うため、KPIを定めて数値目標による管理を現場から推進いたします。

業種別テンプレート

事業を円滑に回していくためには「KPI」となる数値の変化への気づきや管理は欠かせません。KPI把握のための業種別の事業の実態に即した管理テンプレートを作成して、定期的に入力内容の確認のためのミーティングを現場と行い、事業価値向上のための支援をいたします。

週次と月次の会議

現場からのデータ集計によるKPI経営管理により、週次の現場会議のPDCAサイクルの分析を深堀りし、現場活動のデータ分析を経営層も活用することで、経営からの打ち手を迅速に出動させます。また、大きなテーマは月次の経営会議で、現場活動のデータ分析の内容をさらに向上させます。

グループ内組織再編

企業価値の向上を目指し、組織や資本関係を整理、変更して企業並びに関係会社における横断的な課題を解決するために、「方針」「戦略」「人材」を再編し、新たに組織統合を伴って成長が迅速に行われる新組織を稼働させます。

組織再編計画の策定

グループ内に複数の企業が存在する場合、業務や機能の重複などにより業務の非効率を招く場合があります。効率的な事業運営組織再編を成功させるため事業戦略の明確なゴール設定と具体的な戦略目標を立案して、組織再編後の新しい事業設計を構築し、実行計画を策定します。

純粋持株会社の設置

純粋持株会社が事業から切り離され、グループ全体の経営戦略の策定や事業会社の事業管理に特化することでグループ全体の経営判断のスピードが上がり、傘下の事業部門を事業ごとに別会社とすることで、事業に適した人事制度も導入できます。

コーポレートガバナンス

コーポレートガバナンスの根本は「規律の順守」です。企業がより高いパフォーマンスを上げるために、規律を順守し、事業の発展に必要なリスクは適度に取りながら外部環境に適応した事業の変革を行い、不正・不祥事を予防し、ステールホルダーの満足につなげるために必要な組織としての仕組みの構築をサポートいたします。

取締役会実効性評価

コーポレートガバナンス・コード補充原則4−11③にて「取締役会実効性評価の実施」が求められております。取締役会実効性評価により取締役会に求める役割が果たせているか分析し、取締役会を活性化すると共にその方向性とアクションを見出すことで、ガバナンスの高度化への取り組みを支援いたします。

監査役会実効性評価

近年、監査機能が脆弱であることによる不祥事が発生していることもあり、監査役会等に対する責任が高まっております。監査役会の機能と役割を定義し、監査役会の実効性を継続的に向上させる取り組みつつ、社内外に対して監査役会の実効性を積極的に伝えていくことに貢献いたします。

業態転換

業績不振の本質的な課題を見極め、適切な打ち手を早いタイミングで講じる必要があります。しかし、業態転換の実務経験がないことによるノウハウの不足により自社だけでは打ち手のスピードや内容が不十分となり、結果に結び付かないことも事実です。思い切った業態転換に向けた支援をいたします。

業態転換戦略立案

企業の内部分析を定量・定性面で行うとともに、企業を取り巻く外部環境も加味して実行可能な戦略立案と実行に向けた仕組みづくりをサポートいたします。特に中堅・中小企業においては、経営資源に制限があることから、内部分析に重点を置いて実行可能な数値計画とアクションプランを構築するための支援を行います。

業態転換実行支援

立案した業態転換計画を実現するためのアクションプランの実行を総合的に支援いたします。企業が有する課題は根が深いものが多く、表面的な事象をさらに深掘りすることで初めて本質的な課題が明らかになります。本質的な課題の顕在化のためのディスカッションを重ねて解決策を見出し、その解決実行をサポートいたします。

PMOの組成

企業における新規事業や海外事業といった新しいプロジェクトを作り上げる時には、各部門・各部門の声を壁を越えて横断的な組織を作ることがあります。目的と期間を明確に定めて、その実現のために適切な進行役PM(プロジェクトマネージャー)を配置し、プロジェクト全体の管理やPMが迅速な意思決定や行動が取れる体制を構築します。

プロジェクトのアナリスト

プロジェクトに関わる必要な情報やデータを分析して、相関関係、因果関係を洗い出し、プロジェクトのプランニングに新しい切り口の提案や助言をPMに対して行い、プロジェクトの計画が乖離することを未然に防ぎ、先手を打つ役割を担います。

プロジェクトのコントローラー

プロジェクト全体の状況把握して進捗の内容を可視化して数値情報に落とし込み、プロジェクトの透明性を維持しながらPMが効率的に動ける環境整備を行い、プロジェクトの達成を総合的に支援いたします。

能動的M&A

買収対象として興味がある企業から、買収依頼が舞い込むことは通常あり得ません。事前に策定したM＆A戦略を実現すべく、選定したM＆A候補先企業に対して、その意図を適切なアプローチを経て、合理的な提案として伝えることが重要になります。どの企業に対しても真摯なアプローチになるよう、丁寧かつ明確な提案をサポートいたします。

アプローチ

M&Aでは、自社が買収対象と考える相手先の「誰に」「どの内容を」「いつ提案するか」が重要です。また、実際にアプローチを行うには、信頼できるルートからアプローチすることが非常に重要です。相手先のコンタクトルートの確保と内部状況把握といった、M&Aの交渉実務に入る前からのソリューションを提供いたします。

PMI

PMIは、M&A戦略の策定段階から既に始まっています。M&A後のリスクを最小化するため、コーポレートガバナンス・内部統制・事業計画の蓋然性の評価・検討をするため、M&Aの初期の検討段階から必要な情報をタイムリーに入手し、交渉の進行と並走する形でM&A後をイメージしながらサポートを行います。

新規事業の立ち上げ

新規事業の立ち上げは、企業にとって大きな挑戦といえます。事業の立案から事業計画の具体化、そして立ち上げに至るまで、「なぜその事業をやりたいのか」「この事業がどのように社会に貢献するのか」「将来、事業をどんなふうにしたいのか」などの想いの共有から、正確な情報を共有して、ともに新規事業の立ち上げをサポートします。

ブランディング

商品やサービスのブランドコンセプトを言語化して明確にし、商材・サービスのストーリーの軸を定めます。顧客や消費者に伝えたいイメージを定義してターゲットや施策にあわせたメッセージを設計します。

マーケティング

消費者に対してブランドを正しく伝えるためのコミニケーション開発と設計をWEBメディアを中心に行います。WEBサイトのマーケティングからデザイン・システム開発・運用に至るまで、共に柔軟に作り上げていきます。

執行役員制度の導入

ビジョンや経営戦略をもとに、執行機能の再定義を伴った上で各役員ポストに求められる役割の明確化が求められています。各役割を充足するための人材要件を再定義して、全社的な変革や経営リソースの配分を大局的に判断・実行できる執行体制を構築します。

執行機能の再定義

現在、従業員の報酬・人事制度はジョブ型へと大胆に変わっている一方で、執行役員はそのレベルに至っていません。各執行役員ポストに求められる役割を全社経営テーマの推進や持続的な成長への貢献に資する内容に変えていきます。

適所適材の実現と再構築

各執行役員ポストの人材要件を高い経営意識を持つ形へと変容させて、適材の配置や見極めを人材アセスメントによる客観性と合理性の観点から「適所適材」による新体制を構築します。

執行役員報酬制度の設計

コーポレートガバナンスコードでは役員報酬に関しては「経営陣の報酬については、中長期的な会社の業績や潜在的リスクを反映させ、健全な企業家精神の発揮に資するようなインセンティブ付けを行うべきである。」（原則4-2）とされており、役員報酬制度の構築による適切なインセンティブの設計をいたします。

執行役員報酬のポリシー策定

固定報酬および変動報酬の支給による業績向上へのインセンティブと業績下降に対するリスクテイクや単年度の成果報酬および中長期の成果報酬並びに現金報酬と株式報酬のバランスを考慮してポリシーを策定します。

インセンティブのKPIの設定

収益性指標・効率性指標・成長性指標などに区分して、それぞれの指標の中身ではさらに細かくパラメーターとなる項目を区分し、経営方針、中長期計画を考慮しつつインセンティブとなるKPIを設定します。

経営執行人材の招聘

経営執行人材については、招聘する企業サイドの現在の経営状況についての事柄、財務等の実態把握とその経営状況から経営課題を深掘りして、その課題の解決を担える人材を実績とスキルから選考・招聘し、ジョブ型の明確な働き方を提供します。

ジョブ型人事制度の導入

ジョブ型人事制度は、「人」に対して賃金を払うのではなく「職能（仕事の価値）」に対して賃金を支払う考え方です。新型コロナウイルス感染拡大に伴って働き方にも変化が迫られており、特に経営執行人材においては、執行責任範囲と内容を明確にすることが求められています。

経営執行人材の評価

経営執行人材に対して、そのスキルについて定期的な評価を客観的な立場から行い、強みと弱みを把握して、次のステージではどのような分野での活躍を期待するか、戦略的な目線での評価を実施します。

サクセッション

コーポレートガバナンス・コード補充原則4-1③ において、最高経営責任者等の後継者の計画（プランニング）について適切に監督を行うべきである、と定められました。経営陣の後継者候補の育成とその選定について、透明性と公平性が担保された制度や仕組みを構築いたします。

次世代幹部の育成

能力評価により選ばれた幹部候補者に対して、必要なマネジメントスキル習得のための実践的な課題を共有し、その課題解決を通じて次世代幹部の育成を図ります。また、コーチング手法により幹部候補者に気づきを与え、各々の専門能力の成長と潜在的ポテンシャルとしての能力の開発を継続的に支援いたします。

経営人材の選抜

企業のビジョンと戦略から次期CEO（社長）のあるべき姿と必要な能力要素を明確化し、候補者の面談等により個人別の評価を時系列で実施します。この評価とプロセスを現在のCEO（社長）が関与せずに行い、社外役員も評価が行えるための客観的なデータ・報告書も整えることで、候補者の選定の透明性・正当性を担います。

業務内容